" 리더쉽과 좋은 회의 간의 관계 "
대학교에서든 대외활동을 하는데 있어서든 사람들과의 회의는 필수적인 활동이다.
어릴 적부터 한국말로는 '회의' , 영어로는 'Discussion'을 해오지만 아직까지 잘 안 되는 경우도 많은 것이 사실이다.
저번에 이어, ' 리더쉽과 회의 분위기'에 대해 얘기해보고자 합니다.
1. Communicate a vision and rally others around that vision
(비전에 대해 소통하고, 다른 이들과 주고 받아라)
2. Establish corporate values
(집단의 가치를 설정하라)
3. Promote corporate ethics
(집단의 윤리적 가치를 촉진시켜라)
4. Embrace change
(변화를 포용하라)
5. Stress accountability and responsibility
(책임감을 심어주고 가져라)
2. Establish corporate values
(집단의 가치를 설정하라)
여기서의 키워드는 '집단'의 가치라는 점이다.
'집단'은 두 가지를 의미한다.
1. '모두'의 의미
2. 서로 다른 개인이 모인 것
'모두'의 의미
먼저 '모두'라는 의미에서 얘기해보자.
집단에는 구성원 모두가 공감한 집단의 가치가 존재한다. 그것을 훼손시키지 않도록 해야한다.
특히 서비스나 제품에 기능을 더하는 경우에 가치 훼손이 자주 발생한다. 그렇기에 도출된 아이디어가 집단의 가치에 부합하는지 항상 체크해야 한다.
잘못하면 모오오오오든 기능이 짬뽕되서 나온다.
하지만 이 과정에서 팀 내 의견 충돌이 발생할 수 있다. 이 때 리더는 적절한 의사결정 방식을 선택해야한다.
의사결정 방식은 다양하게 있지만, 일반적으로 아는 방법은 '다수결' 일 것이다.
하지만 이 때 다수결은 적절한 의사결정 방식이 아니다. 과반의 생각이 결국 옳지 않을 수 있기 때문이다.
( 나중에 가서 얘기하겠지만, 다수결의 의사결정 방식은 일의 순서를 정하는데 있어서 합리적인 방식이다. )
그렇기에 의사 결정에 있어 몇 가지의 기준을 세워놓고 각 기준에 있어서 끝없는 토론으로 만장일치 를 이끌어내는 의사결정 방식을 채택해야한다.
토론 시, 리더는 양쪽의 의견을 중재하고, 집단의 가치에 부합하도록 이끌어내야한다.
양쪽의 의견을 중재하는 경우에는 '장단점 파악 + 우선순위 선정' 이 가장 중요하다.
우선 의사결정에 도움이 될 만한 요소나 기준을 정하고 각 기준에 대해 우선 순위를 매긴다.
결정 후보군들을 각 기준에 대입시켜보았을 때, 어떤 장단점을 가지는지 파악한 뒤
장단점의 합이 가장 큰 쪽으로 결정한다.
위 그림으로 예를 들어보면
A,B,C 라는 안이 있을 때, 각 순위에 있어서 장단점을 1점에서 5점으로 평가한 후, 그 합이 가장 크도록 결정하는 것이다.
이 때, 기준에 순위를 매길 때, 집단의 가치에 부합하도록 순위를 매겨야한다.
만약 1순위가 다른 순위들보다 좀 더 중요하다고 생각하면, 합을 구할 때 가중치를 입혀 계산하면 된다.
예를 들어 1순위: 1.5 , 2순위: 1, 3순위: 0.8, 4순위: 0.5 로 가중치를 잡는다면,
A의 합은 4.5+2+4+2.5 = 13이 될 것이다.
반면 B의 합은 7.5+2+2.4+1 = 12.9가 된다.
서로 다른 개인이 모인 것
다음으로는 ' 개인이 모여 만든 것 = 집단 ' 이라는 시각에서 바라보자
개인이 집단에 들어오는 이유도, 단체에서 원하는 것 또한 다르다.
자기 개발을 위한 것일 수도 있고. 단체에 대한 애정이 강할 수도 있으며
동아리의 경우 친목을 위해 들어오는 경우도 있고, 학교 밖 유명인과 만남을 기대하는 경우도 있다.
그렇기에 단체에 속해있는 개개인의 가치를 단체의 가치와 일치시키는 것이 굉장히 중요하다.
Toss 대표님과 인터뷰하는 ICISTS
즉, 어떤 단체가 잘 굴러가려면, 단체의 비전 - 단체의 추구 가치 - 개인의 추구 가치가 굉장히 잘 Align(정렬) 되어야한다는 것이다.
우리의 경우, ICISTS를 들어온 목적이 카이스트 내 친구를 사귀고 싶은 경우일 수도 있고, 투자자나 유명 연사와의 미팅을 해보거나, 작지만 프로젝트 하나를 맡아 끝까지 밀어보는 경험을 하고 싶은 등, 목적이 참 다 다르다.
그렇기에 부장으로서는 고민 중 하나는 바로 내가 생각하는 부원들의 역량 및 업무 배치와 본인이 원하는 것 과의 차이가 발생하는 것이었다.
본인의 기호를 존중하여 업무를 맡기는 것이 제일 좋겠지만, 퍼포먼스를 고려할 때 역량적인 부분을 고려하지 않을 수 없었다.
결국 당시, 나의 선택은 부원들을 어느 정도 설득하거나 유도하는 방식이었다. 하지만 그런 방식이 현재는 잘못 되었다 생각한다.
본인이 원하는 업무를 맡지 않으면, 위에서 말했듯, 개인의 가치와 단체의 가치간의 정렬이 틀어진다. 다시 말하면 팀원이 단체에 대한 흥미를 잃어버린다는 것이다.
이것은 곧 리더에 대한 신뢰 상실로 이어지고, 결국 개인의 동기부여에 안 좋은 영향을 끼친다.
그래서 사실 내가 의도한 대로 업무 배치를 이루어내더라도 기대한만큼의 퍼포먼스가 나오지 않고, 후에는 내가 신경쓰고 간섭하게 되는 경우가 많았다.
자기가 관심없는 일을 맡으면, 이런 표정이지 않을까...
내가 부원일 때로 돌아가 이 점을 다시 생각해보면 리더가 팀원 개개인의 가치를 존중하고, 나의 역량을 믿어줄 때, 나와 팀원의 역량은 강력한 동기부여로 인해 120프로 발휘되었다.
그렇기에 팀원 개개인이 120퍼센트의 역량으로 한 가지 주제에 집중할 때, 리더는 그들이 신경쓰지 못하는 여러 가지를 신경 써줘야한다.
